Digitaliser la gouvernance de son IMF : par où commencer ?

La digitalisation est un mot que l'on associe le plus souvent, dans le secteur de la microfinance, aux opérations de crédit, d'épargne et de paiement : applications mobiles, scoring automatisé, agences digitales. La gouvernance, elle, reste souvent le dernier domaine à être digitalisé voire à ne jamais l'être, alors qu'elle bénéficierait pourtant largement des mêmes principes : centralisation des données, automatisation des rapports, traçabilité et suivi dans le temps.

Pour les institutions qui envisagent cette démarche, voici les étapes clés et les écueils à anticiper.

Étape 1 — Réaliser un état des lieux honnête

Avant d'introduire un outil, il est essentiel de comprendre où se situe l'institution aujourd'hui en matière de gouvernance. Cela suppose un diagnostic initial, qui servira de point de référence pour mesurer les progrès futurs.

Ce diagnostic doit être suffisamment structuré pour être reproductible, c'est-à-dire qu'il doit s'appuyer sur un référentiel de normes couvrant les principales dimensions de la gouvernance (droits de propriété, conseil d'administration, gestion, conformité et gestion des risques, éthique, transparence), avec une évaluation à la fois formelle et factuelle pour chaque norme.

Un écueil fréquent à ce stade est de vouloir "corriger" les faiblesses identifiées avant même de les enregistrer dans l'outil par souci de présentation. Cette tentation est compréhensible, mais elle prive l'institution de son point de référence, et donc de sa capacité à mesurer objectivement sa progression future.

Étape 2 — Choisir un référentiel adapté à sa forme juridique

Les institutions de microfinance présentent des formes juridiques variées: sociétés anonymes, coopératives, associations, institutions agréées par une banque centrale et les exigences de gouvernance applicables varient en conséquence. Un référentiel pertinent doit donc intégrer un socle commun de normes générales, applicable à toutes les institutions, complété par des normes spécifiques selon la forme juridique.

Une plateforme structurée comme FinGov Tool, par exemple, s'appuie sur 45 normes générales applicables à l'ensemble des institutions, complétées par jusqu'à 19 normes additionnelles selon la forme juridique permettant ainsi à chaque institution de disposer d'un référentiel pertinent, sans devoir composer elle-même un référentiel sur mesure, ce qui serait coûteux en temps et en expertise.

Étape 3 — Définir les rôles et les accès dès le départ

Avant même la première utilisation de l'outil, il est important de définir qui aura accès à quoi : qui pourra consulter le diagnostic complet, qui pourra modifier les données, qui aura une visibilité sur le plan d'amélioration, et pour les institutions affiliées à un réseau, quelles données seront partagées avec la structure faîtière.

Cette étape est souvent sous-estimée, mais elle conditionne directement l'adoption de l'outil. Si les rôles ne sont pas clairement définis, on observe fréquemment soit une sur-restriction (peu de personnes ont accès, ce qui limite l'utilité de l'outil au quotidien), soit une sous-restriction (tout le monde a accès à tout, ce qui pose des questions de confidentialité, notamment pour les informations sensibles relatives à des conflits d'intérêt ou des incidents).

Étape 4 — Impliquer le conseil d'administration dès le premier cycle

La digitalisation de la gouvernance ne doit pas être perçue comme un projet purement technique, porté par la direction générale ou une équipe informatique, sans implication du conseil d'administration. Au contraire, le premier cycle de diagnostic devrait être présenté et discuté en conseil, afin que les administrateurs s'approprient l'outil comme un instrument de leur propre fonction de surveillance et non comme un rapport supplémentaire produit par la direction.

Cette implication précoce facilite également l'adoption du plan d'amélioration qui découle du diagnostic, puisque le conseil d'administration en a discuté les priorités dès l'origine, plutôt que de le découvrir comme un document déjà figé.

Étape 5 — Établir un rythme régulier de mise à jour

La valeur d'une plateforme de gouvernance réside largement dans la régularité de son utilisation. Un diagnostic réalisé une seule fois, puis jamais mis à jour, ne diffère pas fondamentalement d'un audit ponctuel sur papier il est simplement stocké numériquement.

Établir un rythme régulier par exemple, une revue mensuelle des indicateurs de suivi et une réévaluation complète du diagnostic une à deux fois par an permet de tirer pleinement parti du tableau de bord et de visualiser une tendance, plutôt qu'une photo isolée. Ce rythme doit être intégré au calendrier institutionnel, par exemple en l'associant aux réunions régulières du conseil d'administration.

Étape 6 — Mesurer le retour sur investissement au-delà du score

Enfin, il est utile d'élargir les critères d'évaluation du succès d'une démarche de digitalisation de la gouvernance au-delà du seul score obtenu. D'autres indicateurs sont pertinents : le temps consacré à la préparation des rapports pour le conseil d'administration (et sa réduction), la proportion de recommandations issues du diagnostic effectivement mises en œuvre dans les délais prévus, et la qualité perçue des échanges en conseil d'administration sont-ils devenus plus factuels, plus orientés vers l'action ?

Ces indicateurs complémentaires permettent de démontrer la valeur de la démarche même dans les périodes où le score de gouvernance progresse lentement, ce qui est normal, la gouvernance étant un sujet dont les améliorations s'inscrivent généralement sur plusieurs mois, voire plusieurs années.

La digitalisation de la gouvernance réussit lorsqu'elle devient invisible, c'est-à-dire lorsqu'elle s'intègre naturellement au fonctionnement courant de l'institution, plutôt que de rester perçue comme un outil supplémentaire à alimenter.

Digitaliser la gouvernance d'une institution de microfinance n'est pas un projet informatique parmi d'autres. C'est une démarche qui touche au fonctionnement même de l'institution : qui décide, qui contrôle, qui rend des comptes, et à qui. Bien préparée, état des lieux honnête, référentiel adapté, rôles définis, implication du conseil d'administration et rythme régulier, cette démarche transforme la gouvernance d'un sujet de conformité périodique en un véritable outil de pilotage stratégique, au service de la solidité et de la crédibilité de l'institution.